20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。  

“一个目标”

是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；

“两大支柱”

是准时化(JIT）与人员自觉化；

“一大基础”

是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

构成成本的三要素是品质、交货期、数量，TPS将在适当的时候按所需数量向客户提供其所要求的商品的方式称为JUST IN TIME。

图中的看板和搬运则相当于为了实现JUST IN TIME而连接各工序的动脉和自律神经。

要实现JUST IN TIME，必须遵守生产流程化、由需求量决定节拍和(由后工序到前工序取料)后工序拉动三个原则，还需要以 “平准化生产”为前提条件。

所谓"生产周期"是指从工厂接到定单到发货的时间。

生产周期＝A+B+C

A：该产品的生产指示信息的停滞时间

B：该产品从准备材料到到第一台成品下线的时间（加工时间＋停滞时间）

C：从第一个成品下线到所有成品下线的时间

要做到在必要的时间按照必要的量搬运、生产必要的东西，必须进行流水线作业（强调的是生产不停线，持续生产）。若从各工序来看，它指的是半成品一个接一个的流向下工序；如果从设备设置来看，它指的是设备流水线化。若从整个工厂内的物流来看，它指的是整流化。

为了以适当的速度按必要的量生产必要的东西即为了实现JIT生产，必须根据销售定单量来决定生产节拍。

节拍时间＝每天的生产时间/每天必须生产的数量

这里的节拍指的是在生产定时的情况下，要根据生产的数量来决定节拍。

所谓后工序拉动指的是后工序在必要的时候、按必要的量到前工序的库存区去取必要的半成品；前工序在后工序取走一部分库存后，按照相应的看板信息仅仅补充生产被后工序取走的量（后补充生产）。以后工序拉动的方式来实现Just In Time。

要在必要的时间按照必要的量搬运、生产必要的东西，平准化生产是前提条件。平准化是指将要生产的东西（与销售相挂钩）的种类和数量（和工数的）的平均化。

是指在一定线体上生产的产品的种类在任何一时间段内都是平均的。

是指每天（或每时每刻）的生产量是平均的。

如果没实现平准化，生产就会出现淡季或旺季，人•料•设备都必须储最大量，会成为大量浪费的根本。

与JUST IN TIME同样重要的是自动化。

自动化是以直通率100%为目的而产生的。通过对生产过程中可能出现的各类问题进行归类分析，然后在容易出现质量问题的关键点设上一些工装、 感应器或者防差错设备，各关键点的装置能判断出是否出现异常、出现异常怎么处理。所以运用自动化这种管理思路可以在生产中保证品质。

自动化也有如下原则：

《设备的自动化与自动化的区别》

从根本上来讲，若当机器运转正常，人不需要在机器旁；操作工只需在机器发生异常停机或换产、交接工作时去查看机器就行了。我们必须将工人和机器要做的工作清楚的分离，让操作工进行没有浪费的作业。

①在没有做到自动化之前，我们必须在每台设备前都配上一个人，以便随时监控，但若是实现了自动化，工人只需要在工作结束后停机，那他就可以在机器工作期间去干其它的工作，以发挥一个工人的最大效率，以实现省人。

②对完全自动化的设备，我们一般也会安排工人来监视它的运转情况，以预防问题和保证出现问题的第一时间内解决。但若在生产中设、设置一些可以进行自动监控的装置，那人就可以解放出来了。

从以上意义来讲，自动化将人机分离，可实现省人。

F P ：此种制御装置廉价但可信度高，一旦线体上发生异常，该装置将使生产自动停下，以此防止产生不良品和机器故障

AB 制动：其目的是为了使工位间的半成品的数量一直保持一定。工作原理是按照一定的启动条件，在工序上的两点（A点B点），根据部件的有无来控制的生产。

信号灯箱：它是一种电子显示方式，工作人员一看到这个信息窗口就能知晓现在的生产情况并判断是否有异常。

所谓标准作业是以人的活动为中心，将工作按照没有浪费的顺序集中，为了更安全的更有效的生产更好的产品而规定的生产方式。这里需要强调的是：标准作业必须是现场管理者根据自己的意愿亲自制作的，这就体现了“经营现场”的高度，是高业务素质的表现。

作出标准作业的前提条件如下：

•以人的动作为中心

•重复作业

标准作业的目的

（1）明确生产规则

标准作业是构成生产、管理根基的重要依据，它必须是整体考虑质、量、成本、安全后才确定作业方式。

（2）以此为改善的工具

•没有标准的地方（无法区分正常、异常的地方）无法改善

•发现是否浪费、有没有超负荷

标准作业的三要素

① 节拍

② 作业顺序

③ 工位间的标准半成品数

要形成标准作业，这三要素缺一不可

①节拍时间

根据日定单和生产时间所测算出的生产一个或一台产品所必须的时间。

②工位间的标准半成品数

按照作业顺序进行作业时，为了保证相同顺序下的重复作业能够进行的工位间的最小量的备料

若要对现场作业进行改善，先要将作业现状用图表表示出来，即标准作业。从标准作业中所表示的现象中找出问题点，然后根据问题点的改善来制作标准作业。然后根据这种方式反复对标准作业进行完善。

为了使JUST IN TIME和自动化能高效率工作运转，有一个方法是“少人化”。

所谓少人化，是指“根据生产所需要的必要人数，在不影响生产效率的情况下，形成无论用几个人都能进行生产的线体结构”。即：若线体是定时停线，通过将线体无条件减少一个人（一个工位），使线体取得平衡的工作的反复，一直给每个工人安排满负荷的工作。

①设计适当的设备，场地布局

•取消单独作业区、主要作业细分化

•确保能适时增减操作工的人员规模（对象范围的扩大）等

②确保有多能工

③定期改订标准作业

• 要弄清真正需要什么

• 然后根据需要从制定“体系”开始推进

• 只对有具体需求的部分进行改善

• 不仅做能做的事，要向应该做的事挑战

• 现场第一原则

----要站在现场发现问题点

• 要边在现场观察边

• 先要试行

• 在试行阶段“慢工出细活”是有效的

• 能完全预见全面展开后所产生的影响

• 若害怕失败则不会有进步。不过，失败的影响的越小越好

作业改善：用基于标准作业的改善进行诸如制定作业准则，整改作业的分配，改变硬件配置等作业动作的改善来提高效果。

设备改善：仅指单纯的自动化，引入一些装置使设备自动化。