各位关注东和订阅号的小伙伴们，本期开始推荐阅读刘宝红的《采购与供应链管理》一书，地道的解读需求管理、采购与生产管理，客户维护，计划制造，采购物流和采购协同相关事宜，敬请关注。

      在硅谷，每当我说起自己做供应链管理工作时，常常就有人问，你做的是SRM（供应商关系管理）还是CRM（客户关系管理）软件，是编程序还是负责业务流程？当他们听说是管理供应商、优化库存和客户服务水平的时候，总有人半信半疑：供应链管理不是软件？其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象。与IT行业的人讲，他们想到的是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；与采购人员讲，他们认为供应链管理就是采购管理，即确保供应商按时、保质保量地提供价格合理的产品或服务；与生产管理出身的人讲，他们则认为供应链是生产管理的延伸；与物流行业的人讲，供应链管理则等同于供货网络设计、车辆调度、库存管理等。

 在中国国内，很多人则分不清供应链管理与物流管理。2010年，笔者陪同美国供应管理协会（ISM）的主席访问中国，给他做翻译。在跟一个本土顶尖企业的首席执行官会谈时，该CEO几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应商管理，跟供应链管理的另一个领域物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个有上千亿元人民币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么明显了。物流和供应链这两个概念大致是同时期传入中国国内，当时的大背景是中国高昂的物流成本约束着供应链的效率。

物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用。这些成本跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是其国民生产总值的10%左右，这得益于其发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车平均几天就可走一趟，相应地，整条物流的库存、运输等成本就小得多。

中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上的灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄数以周计，相应地，整体物流成本是GDP的20%左右。物流成为供应链的瓶颈，因而物流管理成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，误把物流管理当做供应链管理。

那么，到底什么是供应链管理呢？供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块（另外三块是人、财、物），如图所示。

 长期以来，产、供、销是独立部门，在竖向集成盛行的年代，都处于一家公司内部。例如20世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件生产到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管并没有真正集成到这一步。在外包战略下，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理就越发重要，供应链管理的价值也由此得到体现。

      具体地说，采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A地流动到B地。产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，就称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。从业务上讲，供应链改变了局限于公司内部的管理思想，通过协调、沟通整个供应链来提高实物流、资金流、信息流的效率和有效性。从手段上讲，供应链管理软件提供了信息平台，促进了信息共享，也使供应链管理的概念成为现实。

值得注意的是，任何一个新领域都是在已有领域基础上发展而来的，供应链管理也不例外，它是从采购与供应管理、生产运营管理、物流管理分别向相邻的领域扩展而成。在实践中，很多人仍是侧重一个领域，例如采购与供应管理，兼顾另一个领域，例如生产运营管理。能够跨越所有三个领域的情况并不多，尽管越来越多的公司试图把三个职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌控所有的采购、生产、分销，不管是精力、经历还是技能。

 这就导致对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态。采购的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。这些认识都没错。条条大路通罗马，这三个领域都可成为构建卓越的供应链的出发点。趋势也很明显，越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门。软件提供者如SAP、Oracle的供应链管理软件促进了这一趋势。

 相信管理观念的更新加上软件工具的支持，供应链管理会越来越集成、越来越有价值。从采购到供应管理在供应链管理的三大组成中，供应管理与供应链管理只是一字之差，是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在资源，与运营管理侧重于公司内部生产运营、物流管理侧重于产品和信息的流通形成对比。供应管理起源于采购管理。在美国，传统上采购的地位不是很高，因为它主要是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）来确定要买什么，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。采购部门的吸引力有限，就如亚利桑那州立大学的Pearson教授所说，采购（以前）往往是那些百无一用的人的最后落脚点：如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连采购也做不了，那就只能卷起铺盖另谋高就了。这也跟传统上很多行业采取竖向集成，重要的东西自己生产，采购的战略地位不高有关。

      李鸿章曾对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了。（大意）其实做官的学问很大，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。或许有人会说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。其实不然。采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的70%～80%都来自采购，那卖得好不如买得好，钱怎么花自然是个大学问，采购的重要性也就无须多言。随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖越来越高，采购的重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，这就是供应管理。20世纪80年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商业评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了20～30年。2001年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为美国供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。

      与采购管理围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、资格化供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本按时、保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到新产品设计、开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。

有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如总利润率是10%，其中0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了采购与供应管理战略地位的提高。当然，在一些公司和行业里，采购与供应管理的地位还不尽如人意，不管是国内还是国外。这其实与这一部门的贡献有关，与其怨天尤人，不如认真做事。

       从长远角度讲，只要有价值，总会得到市场的认可，不管是个人还是部门。提高从业人员的素质，完善采购与供应管理流程，优化采购管理系统，为公司多增加价值，采购与供应管理才能获得更高的认可。